2015 贝佐斯致股东信

致各位股东：

今年，亚马逊 成为有史以来最快达到 1000 亿美元年销售额的公司。同样在今年，AWS 的年销售额即将突破 100 亿美元……而且达到这一里程碑的速度比 亚马逊 当年还快。

这是怎么回事？两者都是从微小的种子开始播下的，都在没有重大收购的情况下有机成长为有意义的大企业，速度之快令人惊叹。表面上看，两者几乎不能更不同了。一个服务消费者，另一个服务企业。一个以棕色纸箱闻名，另一个以 API 闻名。这两个如此不同的业务在同一屋檐下都增长得这么快，仅仅是巧合吗？运气在每一项事业中都扮演着超大的角色，我可以向你保证我们得到了丰厚的眷顾。但除此之外，这两个业务之间存在着联系。在表面之下，它们其实并没有那么不同。它们共享着一种独特的组织文化，这种文化深切地关注并坚定地践行少数几个原则。我说的是客户至上而非竞争对手至上、渴望发明和开拓、愿意失败、耐心地长期主义思考，以及对卓越运营的专业自豪感。透过这个镜头看，AWS 和 亚马逊 零售业务确实非常相似。

关于企业文化：无论好坏，它们是持久的、稳定的、难以改变的。它们可以是优势，也可以是劣势。你可以把企业文化写下来，但当你这样做时，你是在发现它、揭示它——而非创造它。文化是随时间缓慢形成的，由人和事件塑造——由那些成为公司深层传说的成功与失败的故事塑造。如果它是一种独特的文化，它会像定制手套一样完美契合某些人。文化之所以在时间中如此稳定，是因为人们会自我选择。一个被竞争狂热驱动的人可能会选择并快乐地待在一种文化中，而一个热爱开拓和发明的人可能会选择另一种。值得庆幸的是，世界上有许多高绩效、高度独特的企业文化。我们从不声称我们的方法是正确的——只是说它是我们的——在过去二十年里，我们聚集了一大群志同道合的人。他们觉得我们的方式充满活力和意义。

我认为我们特别与众不同的一个领域是失败。我相信我们是世界上最适合失败的地方（我们有充分的实践！），而且失败和发明是一对不可分离的双胞胎。要发明就必须实验，如果你事先知道它会成功，那就不算实验。大多数大型组织都拥抱发明创造的理念，但不愿意承受实现发明所必需的一连串失败的实验。超额回报往往来自于逆常规智慧下注，而常规智慧通常是对的。如果有 10% 的概率获得 100 倍的回报，你每次都应该下注。但你仍然会有十次中九次是错的。我们都知道，如果你挥棒想打全垒打，你会三振出局很多次，但你也会打出一些本垒打。然而，棒球和商业的区别在于，棒球的结果分布是截断的。挥棒时，无论你把球击得多好，最多只能得四分。在商业中，偶尔，当你站上击球区时，你可以打出 1000 分。这种回报的长尾分布正是为什么大胆下注如此重要。大赢家能为如此多的实验买单。

AWS、Marketplace 和 Prime 都是 亚马逊 大胆下注后成功的例子，我们很幸运拥有这三大支柱。它们帮助我们成长为一家大公司，而有些事情只有大公司才能做。向我们的西雅图邻居致敬——无论你是多优秀的创业者，你都无法在车库创业公司里造出一架全复合材料的 787——至少不是一架你愿意坐上去飞的。善用我们的规模，使我们能够构建出否则连想都不敢想的客户服务。但同样，如果我们不保持警惕和深思熟虑，规模也可能拖慢我们，削弱我们的发明能力。

当我与 亚马逊 各团队交流时，我不断被展现出的热情、智慧和创造力所折服。我们的团队在过去一年取得了很多成就，我想分享一些我们培育和全球化三大业务——Prime、Marketplace 和 AWS——的亮点。虽然我将聚焦于这三者，但我向你保证我们也在努力寻找第四个。

Prime

我们希望 Prime 的价值好到你不加入都对不起自己。

我们把 Prime 两日达配送的选品从 100 万件增长到了 3000 多万件，增加了周日配送，并在全球 35 个以上城市的数十万种商品上推出了免费当日达。我们增加了音乐、照片存储、Kindle Owners' Lending Library 和流媒体电影电视。

Prime Now 为会员提供一小时达配送，覆盖重要的精选商品，而且从构思到上线仅用了 111 天。在这段时间里，一个小团队构建了一个面向客户的 App，选定了一个城市仓库的位置，确定了销售哪 25000 种商品，完成了备货，招募并培训了新员工，进行了测试和迭代，设计了内部使用的新软件——包括仓库管理系统和司机端 App——并赶在假日季上线。如今，距离第一个城市上线仅仅 15 个月，Prime Now 已经在全球 30 多个城市为会员提供服务。

Prime Video 提供来自全球最富激情的创作者的独家内容。我们希望像 Jill Soloway、Jason Schwartzman 和 Spike Lee 这样才华横溢的创作者能够冒险并突破边界。我们的原创剧集已获得超过 120 项提名，赢得近 60 个奖项，包括金球奖和艾美奖。其中许多是在传统线性节目模式下可能永远不会被讲述的故事。即将推出的还有来自 Jeremy Clarkson、David E. Kelley、Woody Allen 和 Kenneth Lonergan 等创作者的新剧集和电影。

《高堡奇人》（The Man in the High Castle）改编自菲利普·K·迪克的小说，探索了美国在二战中战败的架空历史。它于 11 月 20 日在 Prime Video 首播，四周内成为我们观看次数最多的剧集——获得了评论界的好评。

这些剧集对客户来说很棒，而且它们为 Prime 飞轮效应注入能量——观看 Prime Video 的 Prime 会员更有可能从免费试用转化为付费会员，也更有可能续费年度订阅。

最后，我们首次举办的 Prime Day 超出了所有预期——那一天尝试 Prime 的新会员比历史上任何一天都多。全球订单量同比增长 266%，通过 FBA 享受 Prime 资格的卖家产品创下了破纪录的销量——增长接近 300%。

Prime 已经成为一个会员热爱的全品类、实体与数字混合的服务。会员数去年增长了 51%——其中美国增长 47%，国际增速更快——全球会员已达数千万。你很有可能已经是其中之一了，但如果不是——请负起责任来——加入 Prime。

Marketplace

我们挥了两大棒落空——拍卖和 zShops——然后才在 15 年多前推出了 Marketplace。我们从失败中学习，在愿景上保持顽固，如今 亚马逊 上近 50% 的销量来自第三方卖家。Marketplace 对客户来说很棒，因为它增加了独特的选品；对卖家也很棒——超过七万名企业家在 亚马逊 上年销售额超过十万美元，他们创造了超过 60 万个新就业岗位。有了 FBA，飞轮效应转得更快，因为卖家的库存变成 Prime 资格商品——Prime 对会员更有价值，卖家也卖得更多。

今年我们创建了一个叫 Seller Fulfilled Prime 的新项目。我们邀请那些在配送速度和服务一致性上能达到高标准的卖家加入 Prime 项目，直接以 Prime 速度从自己的仓库发货。这些卖家的销量已经有了显著提升，该项目带来了数十万件额外的 Prime 商品，在美国、英国和德国提供免费两日达或次日达。

我们还创建了 Amazon Lending 项目来帮助卖家成长。自项目启动以来，我们已向美国、英国和日本的中小微企业累计提供了超过 15 亿美元的短期贷款资金，当前贷款余额约 4 亿美元。便捷的资金获取帮助这些小企业成长，顾客受益于更丰富的选品，亚马逊 也受益，因为我们的市场收入随卖家销售额一同增长。

此外，我们致力于将 Marketplace 全球化。过去卖家通常会因为跨境销售的实际困难而将客户群限制在本国。为了全球化 Marketplace 并拓展卖家的机遇，我们构建了销售工具，去年赋能 172 个国家的企业家触达 189 个国家的客户。这些跨境销售现在占第三方总销量的近四分之一。为此，我们翻译了数亿条产品列表，提供了 44 种货币的兑换服务。Plugable Technologies 的 CEO Bernie Thompson 这样说："当你能把货物批量运到欧洲或日本的仓库，然后一两天就能配送到客户手中时，这真的改变了整个范式。"

印度是另一个我们通过客户至上和发明热情来全球化 Marketplace 的例子。去年我们开展了一个叫 Amazon Chai Cart（茶车）的项目，部署三轮移动车深入城市商业区，为小企业主提供茶水、饮水和柠檬汁，同时教他们在线销售。四个月里，团队横跨 31 个城市行驶了 15280 公里，供应了 37200 杯茶，接触了超过一万名卖家。通过这个项目以及与卖家的其他交流，我们发现他们对在线销售很感兴趣，但认为这个过程耗时、繁琐、复杂。于是我们发明了 Amazon Tatkal——一项让小企业在 60 分钟内上线的服务。Amazon Tatkal 是一个经过专门设计的移动摄影棚，提供注册、拍照和编目等一套上线服务，以及基本的卖家培训。自 2 月 17 日推出以来，我们已覆盖 25 个城市的卖家。

我们也在全球化 FBA，根据当地客户需求调整服务。在印度，我们推出了 Seller Flex 项目，将 亚马逊 的物流能力与卖家在本地社区的选品相结合。卖家划出仓库的一部分用于存放在 亚马逊 上销售的商品，我们将其配置为我们网络中的一个物流中心，可以接收和完成客户订单。我们的团队在仓库布局、IT 和运营基础设施方面提供指导，并培训卖家遵循标准操作流程。目前已在十个城市启动了 25 个 Seller Flex 站点。

AWS

仅仅十年多前，AWS 从美国起步，推出了第一个主要服务——一个简单的存储服务。如今，AWS 在计算、存储、数据库、分析、移动、物联网和企业应用方面提供超过 70 种服务。我们还在全球 12 个地理区域拥有 33 个可用区，另有 5 个区域和 11 个可用区即将在加拿大、中国、印度、美国和英国上线。AWS 从开发者和初创公司起步，现在被来自几乎每个行业的超过一百万客户使用——从 Pinterest、Airbnb 到 GE、Enel、Capital One、Intuit、Johnson & Johnson、Philips、Hess、Adobe、McDonald's 和 Time Inc。

AWS 比 亚马逊 十岁时还大，增长速度更快——而且在我看来最值得注意的是——创新步伐在持续加速——2015 年我们发布了 722 项重要新功能和服务，比 2014 年增长了 40%。

很多人在我们起步时说 AWS 是一个大胆——且不寻常的——赌注。"这和卖书有什么关系？"我们本可以坚持老本行。我很庆幸我们没有。还是说我们其实坚持了？也许老本行更多地与我们的方法论有关，而非具体的业务领域。AWS 是客户至上的，富有发明和实验精神的，长期主义导向的，并且深切关注卓越运营。

十年和无数次迭代之后，这种方法让 AWS 迅速扩展为世界上最全面、最广泛采用的云服务。与我们的零售业务一样，AWS 由许多小团队组成，每个团队有一个专职负责人，实现快速创新。团队几乎每天都在 70 多项服务中推出新功能，这些新功能会自动"出现"在客户面前——不需要升级。

许多公司说自己以客户为中心，但很少有人言行一致。大多数大型科技公司是以竞争对手为中心的。他们看别人在做什么，然后快速跟进。相比之下，我们在 AWS 中构建的东西有 90% 到 95% 是由客户告诉我们他们想要什么来驱动的。一个好例子是我们的新数据库引擎 Amazon Aurora。客户一直对传统商业级数据库的专有性质、高成本和许可条款感到沮丧。虽然许多公司已经开始转向更开放的引擎如 MySQL 和 Postgres，但他们常常无法获得所需的性能。客户问我们能否消除这个令人不便的权衡，于是我们构建了 Aurora。它具有商业级的持久性和可用性，完全兼容 MySQL，性能比典型 MySQL 实现好最多 5 倍，但价格仅为传统商业级数据库引擎的十分之一。这引起了客户的强烈共鸣，Aurora 是 AWS 历史上增长最快的服务。几乎同样的故事也适用于 Redshift——我们的托管数据仓库服务——它是 AWS 历史上增长第二快的服务。

我们的定价方式也由客户至上的文化驱动——我们已经降价 51 次，很多时候在没有任何竞争压力的情况下主动降价。除了降价，我们还持续推出新的低成本服务如 Aurora、Redshift、QuickSight、EC2 Container Service 和 Lambda（我们开创性的无服务器计算能力），同时扩展服务范围以提供一系列高性价比的选项来运行几乎任何类型的应用或 IT 用例。我们甚至推出并持续改进 Trusted Advisor 这样的服务，它会在客户可以省钱时发出提醒——帮客户节省了数亿美元。我相当确定我们是唯一一家告诉客户如何减少在我们这里花钱的 IT 供应商。

无论你是昨天刚成立的创业公司，还是已有 140 年历史的企业，云正在为我们所有人提供不可思议的机会去重塑业务、增加新的客户体验、重新配置资本以推动增长、加强安全性，而且这一切的速度远超从前。MLB Advanced Media 就是一个不断重新发明客户体验的 AWS 客户。MLB 的 Statcast 追踪技术是一项棒球迷的新功能，它测量每个球员、跑垒者和球在每一次比赛中的位置，让任何屏幕上的观众都能获得实证数据，回答那些古老的问题，比如"如果……会怎样"，同时也带来了新的问题。Statcast 把棒球变成了火箭科学，使用导弹雷达系统每秒测量每个投球超过 2000 次，通过 Amazon Kinesis 实时传输和收集数据，存储在 Amazon S3 上，然后在 Amazon EC2 上进行分析。这套服务每场比赛将产生近 7TB 的原始统计数据，每个赛季最多 17PB。

大约七年前，Netflix 宣布将把所有应用迁移到云端。Netflix 选择了 AWS，因为它提供了最大的规模和最广泛的服务与功能。Netflix 最近完成了云迁移，像他们这样的故事正变得越来越常见。

AWS 今天已经足够好，吸引了超过一百万客户，而且服务只会变得更好。随着团队继续快速创新，我们将提供越来越多的能力让构建者无拘无束地构建，收集、存储和分析数据将变得越来越容易，我们将继续增加更多地理位置，移动和"互联"设备应用也将持续增长。随着时间推移，大多数公司可能会选择不再运营自己的数据中心，转而选择云。

发明机器

我们想成为一家同时也是发明机器的大公司。我们想把规模带来的非凡客户服务能力与通常只有创业型初创公司才有的行动速度、灵活性和风险接受心态结合起来。

我们能做到吗？我很乐观。我们有了一个好的开端，我认为我们的文化使我们有能力实现这个目标。但我不认为这会容易。有一些微妙的陷阱，即使是高绩效的大型组织也会不知不觉地陷入其中，我们必须作为一个机构学会如何防范。大型组织的一个常见陷阱——损害速度和创造力的——是"一刀切"的决策方式。

有些决策是后果重大且不可逆或几乎不可逆的——单向门——这些决策必须方法论严谨、审慎、缓慢地做出，经过充分的深思熟虑和咨询。如果你走过去，不喜欢另一边看到的东西，你无法回到原来的位置。我们可以称之为一类决策。但大多数决策不是这样的——它们是可改变的、可逆的——是双向门。如果你做了一个不够优的二类决策，你不必长期承受后果。你可以重新打开门走回去。二类决策可以也应该由高判断力的个人或小团队快速做出。

随着组织变大，似乎有一种倾向，要对大多数决策——包括许多二类决策——都使用笨重的一类决策流程。结果就是缓慢、缺乏深思的风险规避、实验不足，以及随之而来的发明创造力下降。我们必须想办法对抗这种倾向。

而"一刀切"思维只会是众多陷阱中的一个。我们将努力避免它……以及我们能识别出的任何其他大型组织弊病。

可持续发展与社会创新

我们的增长非常快。二十年前，我开着我的雪佛兰 Blazer 把纸箱送到邮局，梦想着能有一台叉车。从绝对数字（而非百分比）来看，过去几年尤其意义重大。我们从 2010 年的 3 万名员工增长到现在的超过 23 万名。我们有点像那种有一天环顾四周突然发现孩子已经长大的父母——一眨眼就发生了。

我们当前规模令人兴奋的一点是，我们可以把我们的创新文化用于推动可持续发展和社会议题上的进步。

两年前我们设定了一个长期目标：在全球 AWS 基础设施中 100% 使用可再生能源。此后我们宣布了四个大型风力和太阳能发电场，每年将为供电 AWS 数据中心的电网增加 160 万兆瓦时的可再生能源。Amazon Wind Farm Fowler Ridge 已经上线。去年我们在 AWS 中实现了 25% 的可持续能源使用，今年有望达到 40%，并且我们正在制定覆盖 亚马逊 全球所有设施——包括物流中心——的目标。

我们将继续在包装等领域扩大努力——我们的创新文化催生了一个大赢家——无忧包装（Frustration-Free Packaging）项目。七年前我们以 19 种产品启动了这一倡议。如今全球已有超过 40 万种。2015 年，该项目消除了数千万磅的多余包装材料。无忧包装受到客户喜爱，因为包裹更容易打开。它有益于地球，因为减少了浪费。它也有益于股东，因为更紧凑的包装意味着我们运送更少的"空气"，节省运输成本。

我们也在继续为员工开创新项目——如 Career Choice、Leave Share 和 Ramp Back。Career Choice 预付 95% 的学费用于教授热门技能的课程，无论这些技能是否与在 亚马逊 的职业相关。我们为护理证书、飞机维修课程和许多其他课程买单。我们正在物流中心内建造玻璃墙教室，以鼓励员工参与并让参加变得容易。我们通过像 Sharie Warmack 这样的故事看到了影响——一位八个孩子的单亲妈妈，在我们凤凰城的物流中心工作。Career Choice 帮 Sharie 取得了 18 轮卡车驾照。她努力学习，通过了考试，现在是 Schneider Trucking 的一名长途司机——而且她热爱这份工作。明年我们将启动一个项目，教其他感兴趣的公司 Career Choice 的好处以及如何实施。

Leave Share 和 Ramp Back 是为新手父母提供照顾成长中家庭灵活性的项目。Leave Share 让员工与配偶或同居伴侣分享 亚马逊 的带薪假期——如果配偶的雇主不提供带薪假的话。Ramp Back 给予产假妈妈对回归工作节奏的额外掌控。与我们的医疗计划一样，这些福利是平等的——我们物流中心和客服员工享受的与最高层管理人员完全相同。

可再生能源、无忧包装、Career Choice、Leave Share 和 Ramp Back 都是一种拥抱发明和长期主义思考的文化的体现。想到我们的规模为我们在这些领域创造影响提供了机会，真的令人振奋。

我可以告诉你，每天能和一群如此聪明、富有想象力和热情的人一起工作，对我来说是一种巨大的快乐。代表 亚马逊 的全体同仁，感谢你们作为股东的支持。一如既往，我附上我们 1997 年第一封致股东信的原文。我们的方法始终如一——现在仍是第一天。

原文签署： Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.